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系统思考 指标拉动 深入推进制造业务新模式转型

核心提示: 航空工业南京机电制造业务指标体系自2016年底开始逐步建立,2017年各分厂围绕指标体系,从SQCDPT几个维度采集基线、分析差距、寻找机遇、持续改善。

航空工业南京机电制造业务指标体系自2016年底开始逐步建立,2017年各分厂围绕指标体系,从SQCDPT几个维度采集基线、分析差距、寻找机遇、持续改善。通过大半年的运行,核心指标已逐步融入各单位的日常工作中,制造系统已然形成了指标拉动、持续改善的良好氛围。

挑战与机遇

进入“十三五”以来,国家已明确提出“实施军民融合发展,形成全要素、多领域、高效益的军民融合的发展格局”。随着军民融合的不断深入,南京机电人敏锐地察觉到形势的变化,在做实系统部、打造精益制造体系上率先迈出了坚实的一步。研究部从过去仅仅关注产品的功能实现,逐步向关注市场、研发、服务等全生命周期的转变,并且向关注设计的可靠性、工艺的可达性以及成本节约性转变。这样的转变,也为制造系统向精益化转型提供了有利条件。

为适应新的形势,制造系统的转型已成为必然。作为未来的“成本中心”,制造系统要紧紧围绕“提升产能、降低成本”这一核心目标,以“两个转变”为着力点,不断推进新形势下的制造业务转型。第一,要由原来只关注交付进度和节点,向同步关注品质与成本转变;第二,要由过去只关注内部工艺能力的提升,向同时关注外部供应链的协同发展转变。通过“两个转变”,充分发挥集成供应链的优势,实现“多快好省”地为各系统部提供零件,更好地为系统部的快速发展提供有效支撑。

承接战略 模式转型

“十二五”期间,南京机电围绕生产运行持续变革,生产运行的精益化、系统化进程更加稳健、更加立体。同时,为适应航空制造业转型升级,提高满足客户需求的应对能力,制造业务聚焦自身发展战略,通过对标国外企业先进制造模式,推进基于集成供应链的制造业务转型,不断提升企业的核心竞争能力。

国家供给侧改革,提出“降产能、降库存、降成本、补短板”,提高企业的运行效率的要求,南京机电制造业务如何能够对标国际标杆,满足国企改革要求,“提质增效”,实现企业“健体”?这就需要制造系统通过精益化,不断提高自身运营效率。“降产能”——就是生产能力不能片面追求规模无限增加,在现有内部资源相对保持不变的前提下,充分利用各类制造资源,通过集成供应链来解决通用能力的不足;“补短板”——就是不断在核心专业领域,做精、做细技术,通过工艺攻关以及与设计部门的沟通交流,把核心工艺水平不断提高,将工艺技术能力存在的短板补充,谋求长远发展。

基于这样的考虑,制造系统作为南京机电价值链的重要环节,除了在技术方面不断加强,运营管理体系的搭建、制造业务的整合升级也迫在眉睫。南京机电要保持核心竞争力,就要在管理上不断去探索、完善,围绕“开源”“节流”双管齐下。制造系统转型为专业系统部的快速发展提供有效支撑,为职能机关的有效履职提供支持,助推南京机电的战略实现。在南京机电的科研生产经营活动中,各专业系统部负责“开源”,制造系统负责“节流”,也就是要“多快好省”产出零件,满足客户的订单需求,逐步构建“集团抓总、系统牵头、体系保障”的运营模式。而制造系统要实现“节流”,就要“轻”投入,重协作,有效控制人员职数和设备投入;同时要保证产出,要深度挖掘设备有效产能,利用“大数据”,提升生产效率,要特别重视生产现场精益生产的深入推进,保证良好的生产环境,向世界一流制造企业看齐。

南京机电只有以核心价值链为主线,从制造业务出发,整合内外部制造资源,逐步建立统一计划,统一调配制造资源,高效、敏捷处理问题的运行机制,打造基于集成供应链的精益制造平台,才能为南京机电又好又快发展持续提供动力。

2014年,随着集团AOS0300生产制造??榈牡既?、应用以及AOS工厂实体运行过程中的不断探索,南京机电制造业务经过现场实践、系统设计、顶层规划,探索基于集成供应链下的航空零部件制造工厂转型实践,进行生产制造模式的精益转型,搭建“多单元+四中心”的生产制造业务模式,将内部制造分厂打造成供应链上的零部件制造中心,为研发部门提供产品和零件。

组织创新 关注QCD

为进一步适应航空制造业转型升级、技术进步和外部竞争的需要,南京机电积极探索制造管理模式向“生产服务型”的转变,成立“大制造部”,通过制造系统的优化整合,打造“统一计划、集成资源、质优敏动”的精益制造平台,多快好省地实现从订单、计划、制造、库存、配送、质量、成本、保障等多维度的无缝衔接。

做实制造部是为了更好地满足南京机电、各分部的需求,敏捷高效地实现客户价值。将“大制造部”作为一个模拟公司来运行,将之前只重点关注生产交付(D),逐步转变为持续系统提升生产制造SQCDP全维度指标。在这些指标中,追求QCD(Quality质量、Cost成本、Delivery交付)的不断改善,是实现制造部卓越运行的关键。

Q质量——质量是企业的立足之本。以客户为中心,客户需求的是品质,因此在做实制造部后,要把质量提升作为首要工作,要强化流程,将“质量”要求固化到各个日常运行的业务流程中去,围绕统一的质量目标,采用大数据分析、PDCA、分层诊断等工具,致力于生产出可充分满足客户需求的产品。

C成本——在过去的制造业务模式中,常常忽略了成本这一要素,导致目前存在很多问题:在制品数量庞大、工装刀具大批申请、冷却液更换随意,等等,给企业造成了大量浪费。制造系统目前已经开始采集相关指标数据,在后续的推进过程中,成本指标将更加具体、有针对性,通过管理的精细化,不断降低制造业务运行成本。

D交付——围绕着交付这一指标,“十二五”以来制造系统做了很多工作,但还有大量的工作需要去策划、实施。制造体系的搭建、制造部的做实、质量的提升、流程的固化等都是对最终交付指标起推进作用的手段。计划体系的梳理优化、现场问题的快速反应、生产保障体系的建立、制造信息化的深入应用等,都是需要考虑的关键问题。制造业务只要通过系统性的“制订措施”,不断追求整体运行效率,交付指标一定会迈入一个更新的高度。

建立体系 运用工具

QCD是制造业务提升的一个很好的切入点,但对于整个制造体系,如何更好地发现问题,不断提升各项运营指标?为拉动整体绩效指标的提升,实现卓越运营,满足客户期望,南京机电梳理建立更全面、逻辑层次更清晰的制造业务三级指标体系:

1.从供应链的角度,基于战略选择,确定分厂层面指标。分厂层面指标强调分厂在安全、质量、交付、成本和人员(SQCDP)方面的综合表现,区别于以往分厂只关注产品交付和质量指标要求,指标较之以前更细、更量化和动态,并全部在分厂可视化管理板上体现。

2.按业务向下分解分厂指标,设立主管(SQCDP)功能指标。按照业务职能向下分解分厂层面指标,设立各业务主管指标。业务主管对各自承担的业务指标负有统计数据、分析、改善的职责。

3.指标落地,设立班组/精益单元指标。班组/单元层级指标重在落地,对业务主管、分厂指标进行承接和支撑。

设立的三级指标体系,指标之间相互分解和承接,确??突Ш头殖Ч刈⒛苋媛涫翟诟鞲鍪堤宓娜粘9芾碇?。各级指标体系,对生产现场状态进行可视化的测量、监控,进而建立的一套反馈、预警、响应系统,及时发现问题并响应,驱动持续改进。

通过这样的流程,生产现场过程监控从之前的“事后把关”为主,慢慢转变为“事前预防”和“事中控制”为主。同时通过SQCDP看板,结合分层例会制度、管理者标准作业等工具,对现场生产绩效的关键指标及其影响要素进行动态反应、动态控制、过程记录及管理改进。

凸显问题 把握机遇

在AOS指标运行体系的基础上,2016年底南京机电制造业务就着手开始准备、收集、分析102厂房各个分厂在SQCDP等各维度的指标基线,收集、整理出各类指标共569个,各层级人员关心的问题共1203个。通过2017年半年多的运行、总结、迭代,目前已形成相对固定的制造业务核心运行指标共32项。这32项指标的监控,目的是挖掘出真实数据以服务于制造,把各分厂在质量、成本、交付等方面存在的问题充分暴露出来,通过对这些问题的监控,各单位能在第一时间利用PDCA等多种管理工具去发现问题、解决问题。在解决问题的过程中,要提出解决方案、追根溯源并实施改善措施;把生产成本控制意识、质量控制意识传递给员工,使每位员工都感受到切实的压力,让员工共同参与进降本增效的实际行动中。

这种指标的牵引,更重要的是要求南京机电各个层面都要形成精益生产意识,实行精益管理,把制造业务指标常态化,成本做小,与过去传统经营方式逐步分离,真正做实“制造系统”。所有员工都有责任与义务转变思想,本着“持家人”的心态,立足“制造系统”,各个单位都要有基于自身侧重的行动项,从计划、管理、运行等全方位进行改善,把改善思想落实到岗位,形成合力以达到降本增效、开源创效的目标。

“精益无处不在,改善时时皆有”,伴随着管理模式优化的指标提升,必将塑造出南京机电企业良好的品牌形象,提高企业的核心竞争力,为南京机电战略目标的实现打下坚实的基础。

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